MY: Merhaba ben Mete Yurtsever, Değer Yaratmanın Formülü Podcast’inde bu haftaki konuğum Gürcan Didinedin. Hoşgeldiniz Gürcan Bey.
GD: Hoşbulduk, merhabalar.
MY: Gürcan Bey Brisa Teknik Gruplarında Ürün Kontrol Müdürü olarak çalışıyor. Kendisi ODTÜ Kimya Mühendisliği mezunu, üzerine de yine masterı var. “Ion Exchanger” üzerine. Doğru mu söylüyorum bilmiyorum?
GD: Evet, doğru.
MY: Hemen aklıma şu geliyor, sosyal bilimler tarafından bir kişi olarak genelde şey görürüz. Mühendisler, mühendislik üzerine bir İşletme Master’ı yaparlar. Siz bayağı mühendislik tutkunu olarak, mesleğinizin tutkunu olarak devam etmişsiniz. Doğru mu?
GD: Vallaha, anne-baba mühendis olduğu zaman biraz her halde genlere de işliyor. Bugünkü aklım olsa, o kadar hızlı karar vermezdim ama evet mühendisliği biraz hatmetmiş diyebiliriz.
MY: Çok güzel, sonra Brisa da başlıyorsunuz. Biraz o süreçten bahseder misiniz? Nasıl karar verdiniz?
GD: Tabi ki. Bir Kimya Mühendisi için bir Makine Mühendisi için Kocaeli bölgesi aslında çok hitap eden şirketlerle dolu. Dolayısıyla ben de ikinci iş görüşmemde Brisa gibi o zaman da 2007 yılında Türkiye’nin önde gelen sanayi şirketlerinden biri olduğu için severek başlamıştım. İlk iş yerim olarak. 13 yılımı bitirmişim dönüp baktığımızda. Farklı gruplarda görev yaptım. Hem teknik gruplar, hem ürün geliştirmede hem de kalitede.
MY: Harika. Peki sizin tasarım odaklı düşünceyle karşılaşmanız Brisa’da mı oldu nasıl oldu?
GD: Evet, Brisa’da aslında 2013 yılında bir vizyon değişikliği de oldu. Brisa çok köklü bir şirket, Sabancı Holding bünyesinde. Dünya devi bir ortağı var. Fakat 2013 yılındaki bu geleneksel üretim şirketi, üreten ve bayi networkü üzerinden satan yapısını bir inovasyon ve pazarlama şirketine dönüştürme vizyonuyla aslında başladı. Ben de o dönemde kurulan Brisa inovasyon takımının ikinci jenerasyondaki, aslında 2013’de dönüşmüştü, 2014 yılındaki ekibine katıldım. O gün bugündür içinde yer alıyorum. Aslında güzel bir evrim şahitliği de yapmış oldum 6 yıldır. Çünkü sürekli bir değişim içerisinde. Bugünkü ismi de zaten Kurumsal Girişimciliğe Bağlı İnovasyon Takımı. O dönemde inovasyon daha önemliyken, bugün girişimciliği konuşuyoruz.
MY: Harika, çok güzel. Buna gelelim, bunun özellikle üzerinde duralım. Peki, öncesinde dediniz ki biraz daha üreten ve satan bir şirketten biraz daha yani bir Ar-Ge yapan şirkete. Ar-Ge bölümü o zaman mı kuruluyor Brisa’da? Yoksa daha öncesinde var mı?
GD: Tam olarak değil, yani aslında ilk zamanlarda bile geçmişte Ar-Ge denilirken yaptığı iş aslında ürünün endüstriyelleştirilmesi. Yani çünkü ortağımızın dünyadaki teknik merkezlerinden gelen birtakım yönlendirmeler oluyor ürünle ilgili. Fakat 2013 yılında değişim daha çok müşteriyi ön plana koyarak müşteriye nasıl daha iyi hizmetler getirebiliriz, nasıl satış kanallarını artırabiliriz, nasıl müşteriye yakınlaşıp onu memnun edebiliriz tarzı bir vizyon değişimi. Dolayısıyla aslında ürünlerdeki teknolojik gelişmeler daha kısıtlı Brisa açısından yaptığımız. Ve paralel gidiyor ortağımızla beraber ama bugün hizmet markalarıyla Brisa liderliğini aslında perçinliyor.
MY: Anlıyorum. O dönemde de sanıyorum Ayşe Birsel’le yine dünyaca ünlü tasarımcımız, benim de çok yakında konuk olarak ağırladığım, Ayşe Hanım’la başladı. Yani bu söylediğiniz çok güzel bir şey çünkü dediğiniz gibi teknoloji ve endüstriyel ürün ağırlıklı çalışan bir firmanın asıl değeri yine tüketici tarafında görmesi ve bunu benimsemesi, o süreçte nasıl bir geçiş yaşandı? Ondan bahsedebilir misiniz?
GD: Çok haklısınız kesinlikle. Ayşe Hanım’la olan eğitim de hem birinci jenerasyon ikinci jenerasyon onunla eğitim alma fırsatı buldu, şanslı bir şekilde. Bu dönüşümün önemli bir parçasıydı aslında çünkü bu kararı aldığınız zaman vizyon değişikliğinde belirli bir altyapı gerekiyor. Bu altyapının oluşması için de önce kültürel bir değişim gerekiyor. Düşünme mekanizmasının değişmesi gerekiyor, bu nedenle o eğitim de benim için bir dönüm noktasıdır ve belki de bunca yıl bu ekibin içerinde devam etmemin sebeplerinden birisi olabilir. Kendisine minnettarız o anlamda. Burada yıllar içerisinde dediğim gibi evrimleşen bir ekip yapımız ve düşünme yapımız var. Metodolojisinden yani ilk başta sadece fikirleri ele almak, fikirleri değerlendirmek, bir kültür ajanlığı yapmak tabiri caizse ekibin ana amacıydı. Burada ekip fikir üretsin değil ekip farklı fikirler üretilebileceğini, çok farklı disiplinlerden oluşan kişilerin başka fonksiyonların amaçlarına katkılarda bulunabileceğini göstermek istedik aslında o ilk yıllardaki İnovasyon Takımı içerisinde. Tabi ki dijitalleşmenin nimetlerinden de zaman içerisinde faydalandık, şirketin kendisine ait bir inovasyon portalı oluşturuldu, buradaki değerlendirmeler nasıl “stage gate” gibi bir mantıkla konsept aşamasından tanımlamaya, oradan prototipe doğru yönlendirildiler değerli fikirler ve hangi kapılardan geçerek aslında ticari başarıya dönüştürülebilir. Bunlar yıllar içerisinde fail eden yerleri düzelterek, birtakım şeyleri değiştirerek başarıldı diye düşünüyorum.
MY: Harika. Peki buradaki dönüşümün başında kim vardı? Bunun sponsoru kimdi şirket içerisinde diye sorsam?
GD: Çok güzel bir soru. Böyle bir dönüşüm için üst yönetim desteği son derece önemli diye düşünüyorum. İlk başta vizyonu değiştirmekten başlayarak devamında üst yönetimdeki doğru kişilerin size verdiği destek önünüzdeki engelleri kaldırması çünkü değişime direnç çok doğal, organizasyon içerisinde her zaman karşımıza çıkıyor her şirkette. Buradaki verdikleri mesajlarla bu değişime destek olan üst yönetim çok kritikti dolayısıyla her yıl bu anlamda daha ileriye gitmesini sağladı inovasyon takımının. Bu evrimi destekledi. Bugün kurumsal girişimcilikle bir start-up ekosistemi içerinde yer alan biz şu anda Roket Programı diyoruz 2020 yılındaki bu uygulamalara. Fikirleri getiren kişilere astronot diyoruz. Bugün onlara mentorluk yapma eğitimlerini almış bir ekip var. Dolayısıyla bütün bu kaliteli eğitimleri sağlamak, onları desteklemek, üst yönetiminde başarısı diye düşünüyorum.
MY: Peki yine ilk günlerden itibaren alırsak ilk atılan adımlar nasıl oldu? Örneğin bu BİT (Brisa İnovasyon Takımı) oluşumu ile mi başladı her şey yoksa herkese bir eğitim mi verildi belirli kişiler mi seçildi, bir gönüllülük esasına göre mi oldu?
GD: Aslında son söylediğinizle başlayayım. Tabi ki bir sorumlusu vardı bu ilk başta vizyonla beraber ortaya çıkan inovasyon takımının. Bu sorumlunun koordinasyonunda şirketin genelindeki duyurularla arana kişinin hemen hemen hiçbir kriterini yazılmadan gönüllülük esaslı, çünkü %100 işin organizasyonunda yani ekibin bütün işi bu olamazdı. Dolayısıyla işlerimizin bir kısmında enerjimizi bu tip konuları geliştirmeye kültürü değiştirmeye, kültürü yaymaya harcamak kişinin kendinden de vermesi gereken bir şey. Buna tutkuyla bağlı olması gerekiyor kişinin. Dolayısıyla ilk ekip oluşturulduğunda böyle bir esas arandı. Tabi ki periyodik toplantılar kendimize ait böyle yaratıcılığımızı destekleyen bir oda, o dönem böyle seçkin bir kulüp gibi adeta güzel bir start vermişti. Tabi ondan sonra ayrılıklar oluyor. Şirket değiştirmeler, terfiler, iş yoğunlukları… Bu ekibi dinamik tutmak da zaten her sene yapılan bir şey oldu. İşte kaç kişi olması gerekiyorsa, hangi fonksiyonlarda eksiklikler varsa. Bugünkü ekibimizde finanstan da, satıştan da sahada, hatta mavi yakalı işçilerimizden de şu anda katılım var ekipte. Onları da önce Ayşe Hanım’ın “construction-deconstruction” eğitimi ve son olarak da mentorluk eğitimleriyle desteklemek bu ekibi diri tutuyor.
MY: Anladım, yani bu kültür değişimine hep vurgu yapıyorsunuz siz de. Burada çok önemli olan bir şey tabi ki bunu posterlerle bütün Brisa’nın her yerine, eminim o da yapılmıştır yani herkese anlatılmıştır ama asıl önemli olan burada üst yönetimin verdiği birtakım sinyaller oluyor. Ne tür sinyaller verildi çalışanlara? Örneğin yine sizin Linkedin profilinizden de gördüğüm kadarıyla örneğin müşteri şikayetleriyle de onları da ele alıyorsunuz diyelim. Onların ele alınışında bir farklılık oldu mu? Ne tür mesajlar gitti?
GD: Şöyle bir metaforla açıklayabilirim aslında, bahsettiğim gibi bir portalımız var. Buraya her seviyedeki çalışan fikirlerini girebiliyor. Bu fikirlerin şu anda o “Stage Gate’in funnel’ından” geçebilen yukarıya doğru giden herkes için üst yönetimin karşısında çıkmak aynı bir “Dragon’s Den” gibi, ihtiyaç duydukları kaynakları isteyebilmek 10 dakikalık sunumu yaparak cesaretle yönetimle tanışmak, kendi bilinirliğini ortaya koymak gibi bazı fırsatlar çıkıyor çalışanların önüne. Bunun tabi ki faydası örneklerle artıyor. İlk katılan o cesaretliler çok önemlidir biliyorsunuz hemen hemen her yerde, o çılgınlığı yapanlar. Ve onların takdiri onların uygun platformlarda herkesle paylaşılması, dediğim gibi şu an dijital dünyada hele pandemi döneminde iyice bu ön plana çıktı, takdir-teşvik bu konuda üst yönetim elinden geleni yaptı. Ekip de aynı şekilde, Brisa İnovasyon Takımı da. Dolayısıyla bunun faydasını artan fikir havuzu, artan prototipe doğru giden projelerle görüyoruz. Ve ilk başta bahsettiğim metafor da yani menekşeyi çoğaltmak çok kolay. Bir yaprağını suya koyuyorsunuz kökleniyor, sonra toprağa koyuyorsunuz. Dolayısıyla her proje tabi ki köklenmiyor, her proje toprağa ulaşamıyor ama bunların iyi örneklerini de gördükçe insanların cesareti artıyor diye düşünüyorum.
MY: Peki, şöyle bir akış anlıyorum o zaman. Daha çok fikir havuzunda fikirlerini bırakmak ve onları geliştirmekle işliyor sistem gibi. Peki üst yönetimden veya şirketin yaşadığı mevcut bir sıkıntıdan, mutlaka fikirlerde yaşanan sıkıntılardan kaynaklanıyordur da, onun dışında sizin üst yönetimden gelen veya bir anda gelen bir müşteri şikayetinin projeye dönüşmesi gibi şeyler oluyor mu?
GD: Şöyle diyeyim ona da. Bizim aslında belirlediğimiz temalarımız var. Mesela bu yıl için özellikle, son bir iki yıldır üzerinde çalıştığımız konu yolcuğun geleceği yani mobiliteyle ilgili olan teknolojiler, müşteri deneyimi son kullanıcıyla olan iletişim çünkü çok geniş bir bayi ağımız değişik satış kanallarımız var ve aynı zamanda da akıllı üretim. Çünkü geleneksel üretim teknolojileri artık maalesef rekabette ayak bağı oluyor. Dolayısıyla bu smart manufacturing tarzı teknolojiler bu temalar üzerinden şirketimiz hem açık inovasyona uygun platformlar oluşturuyor dolayısıyla “Yolcuların Öncüleri” bunun da ismi ve son birkaç senedir bütün Türkiye’ye ve uluslararası firmalara da açık temalarımızı ortaya koyduğumuz ve bu temalarla ilgili ister start-up olsun ister daha olgunlaşmış şirketler olsun ya da bir araya gelmiş paydaşlar olsun, bayilerimiz de var bunların içerisinde, bu gruplardan bu temalara uygun çözümler öneriler bekliyoruz ama tabi burada bir takım kriterler var. Prototip haline dönüşmesini bekliyoruz, burada bir anekdot anlatabilirim isterseniz. İnovasyon takımının ilk yıllarında o zaman çok heyecanlıyız tabi bu dönüşüm esnasında, bize de ulaşanlar oluyor yani bu İnovasyon Takımı kuruldu duyurularını gören, Ankara Organize Sanayiinden bir usta yöneticimize ulaşıyor, İnovasyon Takımının başına, “Ben bir prototip yaptım, bu normalde bir yaz lastiği ama arabanın içinden bir düğmeye basıyorsunuz lastiğin içinden çiviler çıkarak kış lastiğine dönüşüyor” prototipi de var, biz bir göz isterken iki göz, davet ettik şirkete geldi prototipiyle beraber ama yani bir mucit, biliyorsunuz inovasyondan çok farklı bir konsept o, pnömatik bir sistemle düğmeye basılınca matkapla deldiği yerlerden çıkan çiviler. Lastiğin havayı nasıl tutacağıyla ilgili bir çözümü kalmamış. O dönem parayı verirseniz onu da çözeceğiz gibisinden yatırımcı sunumu yapmış oldu. Dolayısıyla bizim açık inovasyonda beklentimiz de tabi ki olgunlaşmış ve bizim de iş ortağı olarak ya da bizim müşterilerimize ulaştırabileceğimiz şekilde çözümleri, biraz da mentorluk yaparak, onları doğru yönlendirerek ticari bir başarıya dönüştürmek. Dolayısıyla bahsettiğiniz müşteriye ulaşma, müşterinin şikayetleri, her türlü user experience ile ilgili olan konuda, otomotiv endüstrisinin ihtiyaçlarında mutlaka ki bu temalarla bağlantıları alt başlıklarda kurulabiliyor.
MY: Üniversiteyi sormak istemiştim. Üniversite ve akademiyle belirli bir sistemde iş birliğiniz var mı?
GD: Sabancı Üniversitesi de aslında bizim yakın çalıştığımız birçok konuda beraber projeler yapılan üniversitelerden bir tanesi. Ve dediğim gibi start-up ekosisteminin de içerisinde giderek daha fazla noktada temas eden yapımız var. Özellikle İstanbul’da bizim şirketimizin bazı fonksiyonları, orada çok değişik bir dünya var hakikaten bu konuda. Ve hem üniversitelerle hem start-uplar ile olan iş birlikleri, Kolektif House gibi birtakım platformları çok etkili bir şekilde kullanmaya çalışıyor hem inovasyon takımımız hem şirketimiz.
MY: Dediniz ki yeni bir sürece girdi şirket, kurumsal girişimcilik. Burada ne tür farklılıklar var, çalışanlar burada kendi fikirlerini ticarileştirme imkanı mı elde ediyorlar, ayrı yapılar mı kuruluyor? Burada nasıl bir yapı var?
GD: Şöyle anlatabilirim, biz tabi ki lastik üretiyoruz ana faaliyetimiz bu. Ama lastiklerin dışındaki ürünlerle ilgili fikirler çok fazla geliyor. Çünkü çalışanların işin dışında da bir hayatı var. Onlar birçok şeyi takip ediyor. Trendleri, yeni teknolojileri kendilerine ait hayatlarındaki pain point’ler var. Dolayısıyla lastiklerin dışında yine kauçuk bazlı ya da lastik dışı başka dijital servislerle ilgili biz çok fazla fikir duyuyoruz, görüyoruz. Bunların gerçekten, bizim “tool kit”lerimiz var lean model canvas gibi business model canvas gibi, hani buralara oturttuğumuz zaman gelecek vaat eden fikirleri de özellikle son 1-2 yıldır mentorluk yapmaya çalışarak bu astronotlara diyeyim az önce bahsettiğim. Bu astronotları uzaya fırlatabilir miyiz, oraya kadar gitmelerini sağlayabilir miyiz diye periyodik toplanarak, zaman zaman sahaya inerek onlarla beraber bazı işlerine yarayabilecek teknolojileri tanıtarak onlara öğreterek ilerletmeye çalışıyoruz çünkü bunun zenginleşmesi gerekiyor ve çoğu yolcu aslında nasıl ilerleyeceğini ve nereye gidebileceğini bilmeden fikirleri ortaya koyuyor. Bunların içerisinden bizim görevlerimizden bir tanesi de değerli fikirleri ayıklayarak üst yönetimin radarına girecek noktaya kadar getirmek. Yani aslında atmosferi terk etmesini öncelikle sağlamaya çalışıyoruz.
MY: Yer çekiminden kurtarmaya çalışıyorsunuz yani 😊
GD: Hep böyle metaforlardan gidiyorum ama. Evet çünkü yer çekimi bu yoğunlukta bu tempolarda gerçekten insanların oturup fikirlerini hayallerini böyle, ete kemiğe büründürmeleri noktasında çok zor bir şey ve onları odaklamak için biz de yardımcı olmaya çalışıyoruz.
MY: En çok dinleyicilerin de merak edeceği örnekler. Hiç böyle aklınıza gelen paylaşabileceğiniz birkaç örnek var mı? Star örnek.
GD: Star örnek… Aslında şu anda bizim hem iç müşterilerimizle ilgili konularda da smart manufacturing tarzı işlerimiz var az önce bahsettiğim gibi hem de müşteriye ulaşırken var. İçeriden bir örnek verecek olursak bunu inovatif platformlarda da yarışmalara da katıldığı için rahatlıkla söyleyebilirim. Şu anda aslında bir metal yaka durumu var. Mavi yaka, beyaz yaka ve şu anda metal yakayı konuşuyoruz çünkü öğrenme teknolojileri gelişiyor. Bugün bizim gerçekten insanın çok fazla vaktini alan çalışanların aslında farklı farklı platformlardan ara yüzlerden birtakım bilgileri bir araya getirerek zaman kaybettiği bir rapor oluşturacak diyelim ki, bu işler için öğrenen öğretilen ve her şeyi 7/24 yapabilen “Robby” ismini verdiğimiz bir metal yaka projemiz var. Ve her geçen gün katma değeri fazla olmayan ya da hiç olmayan işleri Robby’e öğreterek aslında daha çok değer yaratması için çalışanlara bugünün bence bu yüzyılın belki en önemli değeri olan zamanı kazandırmaya çalışıyoruz. Şirket için zaman son derece önemli çevik olmak çünkü çok büyük bir yapının içerisindeyiz. Ve fonksiyonlar arasındaki iletişimin hızı bugün pazardaki rekabeti son derece yakından ilgilendiriyor. Onun dışında yıllar bazında bu benim şahsi starım. Patenti de alınmış olan çok önemli bir hizmet diyelim, hizmet markamız da var “Mobil Fix” diyoruz buna. Bizim satış kanallarımızdan bir tanesi filolarla ilgili. 300 tane 500 tane tırı olan önemli lojistik firmaları doğal olarak yakıtlarıyla beraber en çok lastiklerini yönetmekle enerji harcıyorlar. Onların sağlığı onların maliyetleri… Mobil Fix de aslında kamyonların otobüslerin ayağına giden ve bir konteyner düşünelim, konteyner açılmaya başlıyor ve aslında mobil bir bayi gibi böyle rot-balans yapabilen, birtakım hizmetler verebilen, ölçümler yapabilen bir şeye dönüşüyor. Transformers tarzında yani ve hep bu tarz hizmetler Brisa’nın sektörde Türkiye’de özellikle liderliğini yaptığı ve çığır açtığı rekabeti ve çıtayı hep bir adım öteye çıkardığı hizmetler. Aslında bugün sadece üniversitelerle yapılan projeler değil TÜSİAD’ın sanayide dijital dönüşüm platformunda, Sabancı Holding bünyesindeki altın yaka yarışmalarında, İnovalig’de yani Brisa’nın mutlaka hizmet sektöründe challenge ettiği yeni bir satış kanalı yeni bir hizmet anlayışı, müşteriye dokunmak için ortaya koyduğu yeni bir pilot uygulama görmek mümkün. Dolayısıyla bunu tabi ki farklı fonksiyonlar önemli bir iş birliğiyle ortaya koyuyorlar ama bu fikirler bir yerlerde mutlaka ki önce ekiliyor, ihtiyaçlar görülüyor ve müşteriye yakın olmak bu noktada son derece önemli.
MY: Evet orada hemen aklıma şey geliyor. Harvard Business Review’da o zaman çıkan bir makalede Ayşe Hanım’ın aktardığı bir konu var, Brisa’dan bir lastik değişim sürecini ele alırken hiçbir şekilde bir sorun olmadığını düşünürken sahaya iniyorlar ve sahada onlara çok görev veriyor Ayşe Hanım gidin değiştirin bakalım lastikleri diye.
GD: Aynen öyle, ben de yaptım o işi.
MY: Siz de yaptınız mı, bu şeyin içinde miydiniz?
GD: Evet. İkinci jenerasyonunda biz de benzer şey yaptık.
MY: Anladım. Yani sizce tasarım odaklı düşünmenin size kattığı en büyük fayda nedir? Dediniz ya görüşüm de değişti. En çok hangi konuda sizin ezberinizi bozdu? Öyle söyleyeyim.
GD: Ben şuna benzetiyorum aslında bunu, bizler iletişim doktorlarıyız. Yani doktorlar farklı teşhisler için farklı tedaviler uyguluyorlar. Fakat teknik gruplarda, pazarlama gruplarında elinizde bir aspirinle herkesi tedavi etmeye çalışamazsınız. Doğru teşhis yapabilmek için de önce müşteriye yakın olmak, onun ihtiyaçlarını anlamak, sonra da içeriye bir tercümesini yapmak gerekiyor. Dolayısıyla da bugünün teknolojilerinde dijital dünyada müşteriden o bilgileri toparlayabilmek çok önemli, ihtiyaçlarını gözlemleyebilmek çok önemli hiç temas kurmadan bile ve benim bu süreç içerisinde bu 6 yıllık inovasyon takımı tecrübesiyle beraber hem içerde, iç müşterilerimizde, hem de fırsat olduğunda dış müşterilerde bakış açımı en çok değiştiren konu bu diye düşünüyorum. Tabi ki gerçekten sonuca ulaşabilmek için değer yarabilmek için diyelim, cesaretle ve çeviklikle hareket edebilmek de gerekiyor çünkü bu bilgileri toparlayıp yeni bir ilaç geliştirmeniz lazım. O ilacı oluştururken de rakiplerinizin önünde hareket ediyor olmanız lazım. Dolayısıyla bu ikisinin dengesi ve maksimizasyonu olduğunda ortaya müşteriyi odağına koymuş, onu memnun eden ona zaman kazandıran bir yapı çıkıyor. Bence de Brisa’nın bugüne kadarki bu dönüşümüyle beraber en büyük başarılarından bir tanesi bu diye düşünüyorum.
MY: Aslında benim podcastimin imza sorusunu bir anlamda yanıtlamış oldunuz. Değer yaratmanın formülü nedir diye soracaktım. Var mı ekleyebileceğiniz bir şey değer yaratmanın formülünde? Aynı zamanda bir kimyacısınız, ben de bu formülü öyle formüle ediyorum diyorsunuz. Positivium, Colectivium diye elementlerim var ve bunların bir bileşkesi var. Sizin ekleyebileceğiniz bir şey var mı orada?
GD: Yok, bu X+Y formülünü aslında potansiyeli tamamen değerlendirmek için her alanda sadece dışarda değil dediğim gibi içerde de kullanmaya gayret ediyorum. Bunları da paylaşıyorum ki çevremle, networkümle onlar da aynı şeyleri yapsınlar çünkü günün sonunda herkesin zamana, kendini iyi hissetmeye ve güvende hissetmeye ihtiyacı var. Bizim ürünümüz de güven ürünü. Aracın yola dokunduğu tek yer aslında lastiğin taban izi. Dolayısıyla bu sektörde bu duyguyu vermek gerekiyor müşteriye. Bence bu formül işe yarar diye düşünüyorum.
MY: Harika, zaten o vurgunuz da bence çok değerliydi. Çalışan bağlılığına da çok hizmet eden bir şey bu kültür değil mi?
GD: Mutlaka. Kesinlikle, kesinlikle öyle.
MY: Peki, çok teşekkür ediyoruz verdiğiniz bilgiler için. Size dinleyicilerimiz ulaşmak isterlerse veya onlara okumalarını tavsiye edebileceğiniz, başvurmalarını tavsiye edebileceğiniz kaynaklar varsa bunları paylaşırsanız.
GD: Kişisel bir bloğum yok ama Linkedin’den ulaşabilirler. Didinedin soyadı zaten birkaç tane var. Dolayısıyla bulması çok kolay. Ve gelişimin sonu yok dolayısıyla spesifik bir kaynak söylememe gerek yok ama bu konulardaki değişime ayak uydurmayan herkes geride kalacak rekabette. Dolayısıyla her çalışanın da bu gelişime devam etmesi gerekiyor. Çok teşekkür ederim, benim için çok keyifli bir sohbet oldu. İlk başta biraz heyecan vardı ama çok teşekkür ederim.
MY: Hiç belli olmadı. Çok teşekkür ederiz, çok güzel. Bence dinleyicilerimiz en çok ihtiyacı olduğu bilgiler böyle içeriden bu kadar açıklıkla, açık sözlülükle, samimiyetle paylaşılmış bilgiler. Ben de bunun için size çok teşekkür ederim.
GD: Rica ederim. Sağlıklı ve huzurlu günler diliyorum.
MY: Görüşmek üzere, sağolun size de.
Bu söyleşiyi yazıya aktaran Sn.Eray Geçay’a yardımı ve emeği için teşekkür ediyorum.