Aykut Balcı: Dünya Trendleri podcastin 19. bölümünden herkese bir kez daha merhaba. Ben Aykut Balcı ve bugün yine gerçekten çok özel bir konuğum var. Daha doğrusu bir podcasti de konuk edeceğiz aynı zamanda. Değer Yaratmanın Formülü podcastini konuk edeceğiz. Mete Yurtsever burada, şu anda karşımda İstanbul’da. Ben her zamanki gibi Almanya’dayım. Ona bir merhaba demek istiyorum. Mete merhaba selamlar.
Mete Yurtsever: Merhaba Aykut, çok teşekkürler.
AB: Nasılsın?
MY: İyiyim malum bütün dünya gibi biz de pandeminin etkisi altında yaşamımızı sürdürüyoruz.
AB: Çok mu ciddi girdim sohbete? Zaman zaman böyle radyo havasından kurtulamıyorum. Podcastin bu rahatlığına alışamadım açıkçası.
MY: Ben de bir yandan bir radyo programından çok farklı görmüyorum. Bir söyleşi bu sonuçta. Mecrası hemen hemen aynı zaten.
AB: Dünya Trendleri podcastine katıldığın için çok teşekkür ediyorum sana. Aynı zamanda sen de çok güzel işler yapıyorsun. Podcast dünyasına podcast ekosistemine çok büyük katkı sağlıyorsun. Biz bunun organizasyon kültürünün değer yaratmak üzerindeki etkisini konuşacağız. Tasarım odaklı düşünme felsefesi ve aşamalarından bahsedeceğiz. Senin bir değer yaratma formülün var – çok da başarılı- ondan konuşacağız. Ve podcast dünyasında da şöyle bir kısaca bahsedebiliriz diye düşünüyorum.
Onun öncesinde ben birazdan senden çok kısa bahsedeyim.
Uzun yıllar boyunca beyaz yakalı olarak çalıştın ve sonrasında 2018 yılında kurumlara tasarım odaklı düşünme ile sorun çözmede yol göstermek için Innolabs’i kurarak iş hayatına devam ettin. Aynı zamanda da danışman olarak projelerde yer almaya devam ediyorsun. Konuşmalara yapıyorsun. Yazılar yazıyorsun. LinkedIn’de de çok fazla aktif olduğunu biliyorum. Birçok şey yapıyorsun ama sen neler yaptın ve yapıyorsun kendi ağzından dinlemek isteriz. Nasıl kariyer yolculuğun devam etti? Biraz kendini anlatabilir misin bize?
MY: Çok teşekkürler söyleyince kulağa hoş geliyor bu anlattıkların.
AB: Çok uzun zamandır, 1994 yılından beri iş yaşamı içerisinde birçok şey yapmışsın. Şimdi kendi daha iyi anlatırsın.
MY: Ben üniversitedeyken de, ODTÜ iktisat mezunuyum, Ankara’yı da çok severdim. Üniversiteyi bitirince Merkez Bankası’nda, dış ticarette ya da Hazine’de bir yerde işe girerim diye düşünüyordum. Tabi kazın ayağı öyle olmadığı anlaşıldı. Çok daha nitelikli öğrenciler ve iyi ortalamalar oralara kabul ediliyorlar. Bir şekilde ne yapacağım derken Ankara’dan çıkmayı düşünmezken bile İstanbul’da tesadüfler üzerine bölüm yıllığını çıkarıyoruz reklam almak için İstanbul’daki firmalara gidiyoruz. Bir tanesi çok ilgimi çekiyor. Staj yapmak istiyorum orada. Gel diyorlar. Orada bir yaz, 1993 yazında, staj yapıyorum. Şirketin ismi Zet Araştırma. O zamanlar reyting ölçümleri başlamış AGB ölçüyor sonra Nielsen diye de bir Amerikalı şirket bir establishment survey yapıyor. Orada onun establishment surveyinde panel kurulurken oraya giriyorum. Neyse uzatmayalım bir şekilde Nielsen’de bir yıl çalışıyorum. Sonra AGB ve Nielsen dünyada anlaştı. Türkiye pazarını AGB’ye bıraktı; Avusturya pazarını onlar aldı. Bir şekilde bir swap oldu. Ben orada araştırmaya devam ettim. Araştırmalarda o zaman çok yeni olan pazar payları, dağıtım ölçümleri yapılıyor. Birçok pazarda, birçok sektörde önde gelen firmalarda çalışmanın keyfini tattım. Sunum yapmaya gidiyordum elimde çok büyük bir güç var, bilgi var ve onunla yönetim kurulu üyelerine üst düzey yöneticilere sunumlar yapıyorum. Orada bir çömez olarak yeni mezunsun ama akranların açık ofislerde veya beş kişi bir odada çalışıyor, sen gidiyorsun oraya yönetim kurulu masasının bir ucuna sen oturuyorsun. Hem özgüven veren bir şey hem de yeni bir alan olduğu için insanlara yeni kavramlardan bahsediyorsun. İşlerini nasıl yaptıklarını anlıyorsun bir yandan da nasıl karar aldıklarını görüyorsun. Bu dört sene devam etti ve bu da benim açımdan da besleyici oldu. 1998 yılında müşterim olan Efes’e transfer oldum. Efes’in o zaman yurt dışında operasyonları ve yatırımları var; oraya eleman havuzu oluşturuyorlar. Burada çalışan insanlar gidip yurt dışında çalışacak. Bu bana çok cazip geldi. Giriş o giriş. Efes’te 20 küsür sene çalıştım. Bunun 13-14 senesi yurt dışında bilfiil çalışarak geçti. 5 ayrı ülkede expat olarak yaşadım ve çalıştım. Hep pazarlama üzerine, oradaki pazarlama fonksiyonunu yönettim. Bunlar çok farklı aşamalarda şirketlerdi. Kimi yerelde satın aldığımız firma kimi de sıfırdan fabrika kurduğumuz yatırımlar. Kimi lansman aşamasında çıktığımız kimi de 50 senelik firmalar. Pazar payları da farklı. Bu süreç benim açımdan çok keyifliydi. Hem sosyal anlamda hem de iş anlamında çok güzel challenge oldu.
AB: 20 sene çalışmak müthiş bir şey gerçekten.
MY: Evet, işin özünde hiçbir zaman aynı şeyi yapmadım. Bir yerde 3,5 seneden fazla kalmadım. Ya ülke değiştirdim ya da Türkiye’ye gelip merkez ofiste iş geliştirmeyle ilgili ya da araştırma birimiyle ilgili görevler üstlendim.
AB: Kendini geliştirmek adına da birçok şey yapmışsın anladığım kadarıyla. 20 yıl istikrarlı bir şirkette olmak belki çok iyi karşılanmaz ama memur gibi düşünülür.
MY: Doğru, bizim X jenerasyonu için o kadar dramatik değil ama dediğin bugün için doğru. Bugün insanlar bunu yadırgıyorlar. Ben çok yer, fonksiyon ve iş değiştirdiğim için benim için akışkan bir süreçti. İnsanı çok geliştiren bir şey çünkü farklı challengelarla uğraşmak zorundasın. Kiminde zarar etmiş bir şirket kiminde büyüme hızına ulaşmış bir şirket. Bunları hep deneyimledik. Bir de o zaman yurt dışında çalışmaya niyetli pek insan yoktu. Belki bugün de insanlar bunu bir risk olarak görüyor. Konfor alanını bırakıp da gitmek. Beni şaşırtan da bu oldu. Ankara’yı bırakmayı düşünmeyen bir Mete günün sonunda bırak İstanbul’u, Edirne’nin dışına çıkıp da Rusya’da Romanya’da Sırbistan’da Moldova’da Ukrayna’da bir tecrübe edindi. Ancak gerçekten bu süreç insanı diri ve genç tutuyor. Sürekli bir mücadele içindesiniz. Sürekli ev taşıyorsunuz. Sürekli farklı insanlarla ve farklı kültürlerle çalışıyorsunuz. Bu süreçte kendinizi sürekli gözlem yaparken buluyorsunuz. Şu şuna benziyor, bu buradaki gibi, bu bundan farklı gibi. Güney Asya’dan tut Balkanlara kadar ve ya Batı Avrupa’ya kadar birçok yerde de yine iş takip ettik ve iş geliştirmesinde bulunduk. Dolayısıyla bu beni motive eden bir güç oldu.
AB: Şairin dediği gibi Ankara’nın en çok neyini seviyorsun, İstanbul’a dönüşünü seviyorum diyor ya… Sen biraz daha farklısın. Genelde Ankara’da yaşayan öğrenciler eğer Ankara’da kalacaklarsa mutlaka bir devlet dairesine kapağı atalım da burada kalalım düşüncesinde olurlar. Ki genelde bütün devlet daireleri orada olduğu için herkes orada memur olma çabası içindedir ama anladığım kadarıyla sen farklı organizasyonlar içerisinde yer aldın. Farklı kültürleri gördün deneyimleme şansını yakaladın. Biraz organizasyon kültürünün değer yaratmak üzerindeki rolünden giriş yapalım istersen. Eğer kariyerinle ilgili anlatacakların varsa…
MY: Son yaptığım şeyi en son anlatabilirim.
AB: Tamam, olur.
MY: Hakikaten benim Efes’te geçirdiğim süre beni bir şekilde bir sonraki adıma hazırladı. Hep bir şirket için önemli olan değer yaratmaktır ve herkes bir şekilde bunun yolunu arıyor. Şöyle düşünüyorum; bütün iş dünyasını anlatan, iş dünyasının bir anayasası olsa, bunun birinci maddesi bu Peter Drucker’ın sözü kültür stratejiyi kahvaltıda yer. Hakikaten şunu da gördüm ki stratejiyi oluşturmak, plan yapmak iş dünyasında tek başına yeterli değil. Bunun ülkesinin bulunduğu kültürle ya da şirketin kültürü ile uyumlu olması çok önemli. Şöyle bir giriş yapmak istiyorum; iş dünyasının son 100-150 yıllık evrimine bakarsak 19. yüzyıldaki şirketlerde, endüstriyel çağda ilk başta ne var? Şirketlerin sahipleri maddi ve sosyal açıdan toplumda varlıklı kimselerin elinde. Bilgi güç demek ve paraları var ve bunu satın alabiliyorlar.
AB: Babadan oğula geçiyormuş bir de…
MY: E tabi, bir de ayrıcalıklı sınıfa ait olmak lazım iyi eğitim almak için. Bir şekilde her şey tepeden yönetiliyor. Zaten çalışanların nitelikleri de çok iyi durumda değil. İşin sahibi herşeyin en doğrusunu bildiğini düşünüyor. Hep söylenir ya talep var ama arz yeterli değil. Dolayısıyla verimlilik lazım, ölçek lazım. Bunu sağlamak için de çok net kurallar çok katı bir yönetim gerekiyor. Bürokratik bir yapı var. İş bölümü var. O da çok net ve çok dikine uzmanlıklar var. Herkes kendi işini yapıyor, kendi üstüne düşen kısmını yapıyor. Bir şekilde bunlar birleştiriliyor. Ama kimse çalışanın motivasyonuna bakmıyor. Çok pozisyon baskın bir iş, kural baskın bir iş. Yönetici de kendisinin her şeyi en bildiğini düşündüğü için hiç sorgulama da kabul etmiyor. Kimse yeni bir yol arayışında değil. Hayat değişmez, statüko çok baskın, işbirliği de az. Bunlar değişkenliğin çok fazla olmadığı bir dünyada geçerli. Belki de işe yarayan yöntemler. Sonra 70’lerde bilgi çağı geliyor. Buradaki yönetim şekli de meritokrasi dedikleri yani liyakat. Bir şekilde bilgi çok daha önemli. Buraya geldiğimizde çalışanların eğitim seviyelerinin yükseldiğini görüyoruz. Biraz daha iş demokratikleşmiş, bilgi daha çok yayılıyor, bilgiye ulaşmak o kadar zor değil. Ağır sanayiden ziyade bilgi teknolojileri şirketleri baş gösteriyor. Bankacılık güçleniyor. Servis sektörü büyüyor. Reklamcılık ve yayıncılık gibi. Burada da bilgi çok kutsanıyor. Ama çalışan açısından da yine hayat kolay değil çünkü herkes bilgilerini birbirleriyle çarpıştırıyor. Kimin bilgisinin daha iyi olduğu net değil. Bu da uzun tartışmalara yol açıyor. Bir eylemsizliğe yol açıyor. Herkes bu kadar bilgiyi yarıştırdığı için çözümler de çok sofistike oluyor. Projeler daha uzun zaman alıyor, maliyetler yükseliyor. Bu durumda bilgi yoğunluklu çalışan bir şirket olarak Microsoft’u örnek verirler. Hatta halihazırda bundan kurtulmaya çalıştığı söyleniyor. “Brilliant Jerk” diye bir tabi vardır. Parlak zekalı pislik, bir şirkette işi çok iyi bilen onu kovamazsın. Onunla işbirliği zordur, kestirip atar bazı şeyleri. Reklam ajanslarında da vardır böyle tipler.
AB: Steve Jobs, işte örnek verilebilir.
MY: Doğru, evet.
AB: Tam olarak o.
MY: Aslında onun bir şekilde bir ekibi de var. Ama yine de dediğin doğru. Sonuçtu buna örnek verilebilir.
AB: Atıyorlar sonra mecbur geri alıyorlar. Sonra bir daha atıyorlar falan.
MY: Burada da sonuçta yine kişisel başarı ön planda. Sonuçta Steve Jobs sivriliyor. Bu çalışanlarda bir incinme duygusu yaratıyor. Arka plana itilmek gibi bir durum var.
Sonra VUCA çağına geliyoruz. Bu meşhur belirsizlik, değişken, muhlaklık.
AB: Birkaç bölüm önce VUCA’da takım olmak konusunu işlemiştik.
MY: Aa evet evet doğru.
AB: VUCA dünyasında yeniliklere sürekli ihtiyaç duyulduğundan bahsetmiştik.
MY: Aynen, çünkü değişkenlik var. Değişkenliğin olduğu yerde yeni ihtiyaçlar ortaya çıkıyor. Yeni ihtiyaçları tespit etmek için biraz daha esnek yapıya ihtiyaç oluyor. Duygu ve anlam biraz daha önem kazanıyor. Çalışanları çalıştırmak için de onların duygularını da işin içine katmak gerekiyor. Aynı şekilde hizmet verdiğiniz, tüketici kitlesini ya da kullanıcılara da, onların da duygularını ön plana almak gerekiyor. Bu yapılar genelde çok büyüme odaklı şirketler. Buradaki başarılı yapılardan bahsediyorum. Bunlar da zaten belli son dönemde iş modeli değişikliği üzerine çıkan unicornlar veya büyük Saas şirketleri bu şekilde çalışıyorlar. Yani esnek yapıları var. Bilgi ağırlıklı ya da hiyerarşi ağırlıklı değil hatta çok yatay yapılar var. Hatta insanların pozisyonlarının isimleri bile çok önemli değil. Fakat eylem odaklı. Bu da nedir? Adhokrasi deniyor buna. Yani biraz daha durumsal, duruma göre birileri inisiyatifi alıp uzun uzadıya tartışmadan bir şeyleri deneyip, çözümler peşinde olan, çalışıyorsa onu biraz daha geliştirip ürün haline getiren durumlar. Bugün hala bürokraside, liyakatta, adhakrasi de varlığını sürdürüyor. Önemli olan yapmak istediğiniz işin hangi sektörde ve nasıl bir iş olduğu. Çok durağan bir işiniz varsa burada yine bürokratik bir yapı uygun olabilir. Veya bilgi yoğun bir işte çalışıyorsanız liyakatta bunun için uygun olur ama giderek daha çok ağırlık kazanan ve büyük şirketlerinde aşılamak istedikleri sistem bu adhokrasi kısmı. Duygu ve anlam katılmış eylemlerin olduğu yaklaşımlar.
AB: Burada ne önem kazanıyor?
MY: Burada eylem ve duygu eylem önem kazanıyor. Buradan tasarım odaklı düşünmeye geçebiliriz. Tasarım odaklı düşünmenin cevap aradığı konular hep VUCA çağının aradığı sorunlar. Bu wicked problems dedikleri hani çetrefilli problemler. Çözümün çok net olmadığı, sorunun çok net tanımlanamadığı durumlar aslında tasarım odaklı düşünmenin ana konularını oluşturuyor.
AB: Mark Dirks diye ünlü bir tasarımcı. Bu senenin başında vefat etmiş bir tasarımcı. Tasarım odaklı düşünme olarak tanımlanan metodolojiyi herhangi bir işi veya mesleği alışılmadık ve sıradışı sonuçlara götürecek ispatlanmış ve tekrarlanabilir bir problem çözme protokolü olarak tanımlamış. Az öncede sen az çok benzer şeyleri söyledin. Bir başka tanımsa Google’dan. Fikirlerin nereden geleceğinin belli olmadığını, herkeste yaratıcı bir yön olduğunu ve bu inanışla karmaşık sorunları çözmek için yaratıcılık ve yapıyı bir araya getiren tasarım odaklı düşünme uygulamasının özünü oluşturduğunu söylüyor. Az çok sen de basettin. Katılır mısın bu tanımlara?
MY: İkisi de birbirinden güzel tanımlar. Google Ventures’ın yatırım yaptığı şirketlere nasıl yaklaştığının da bir kanıtı var. Bu Google Sprint denen bu Jack Knapp diye bir adam var bu Google Ventures’a sprint işini bir şekilde haritalandıran kişi. Design Thinking bir protokol bir çalışma modeli sunuyor ama bu çok lineer değil. Buradan bunu verdin buradan bunu aldın gibi değil. Sürekli iterasyonlarla devam ediyor. Belli stepleri var. Onları konuşuruz birazdan. Farklı ve yenilikçi yollara imkan veren bir düşünme metodu.
AB: Çok uzun zamandır Design Thinking dünyanın önde gelen şirketlerinde ve üniversitelerinde kullanılıyor sanırım. Biz dünya trendlerini konuşuyoruz ama son dört beş yıldır da trendlerden düşmüyor tasarım odaklı düşünme. Peki tasarım odaklı düşünme dediğimizde birçok kişinin aklına yalnızca endüstriyel tasarım ya da grafik tasarımı gibi sektörler geliyor. Ama aslında biz bu kavramı tüm sektörlerde ve girişimlerde kullanabiliyoruz. Az öncede sen bundan bahsettin.
MY: Aslında tasarım insanların kafasında bir şeyin estetik görünümü imajını getiriyor. Halbuki tasarım bir ürünün ya da servisin kullanımı ile alakalı.
AB: Tasarım disiplin aslında herhalde?
MY: Evet, Stanford d.School’un ortaya çıkması, bu IDEO’ları kuran adamların, Tim Brown’ların 1960’larda temelini attıkları bir disiplin. Ama dediğin gibi son 15 yıldır giderek etkinliğini artıran bir yöntem. Bir şekilde çetrefilli sorunları çözmek için kullanılması da şundan kaynaklanıyor. Bir iş çok mühendislik işiyse, nereye varılmak istendiği çok netse, orada tasarım odaklı düşünmeye çok ihtiyacınız olmuyor. Diyelim bir üretim hattında bir sorun var, bir ürün hatalı çıkıyor. Bunun sebeplerinin ne olduğu ortaya çıkartılıp düzeltilebilir. Bunun için oturup bir workshop yapmaya gerek yok. Burada çok net bir mühendislik problemi olabilir. Ama işin içine insan girdiği zaman, insan ihtiyaçları girdiği zaman, o zaman bu ürünü/servisi kim kullanacaksa onun fiziksel ve duygusal ihtiyaçlarını ve hatta sosyal ihtiyaçlarının ne olduğunu anlayıp ona göre bir çözüm üretmek gerekiyor. Tasarım odaklı düşünmenin adımları da bunu sağlıyor.
AB: Tasarım odaklı düşünmenin adımlarına geçmeden önce… Onları açıklayacağız sanırım değil mi?
MY: Tabi, tabi.
AB: 5 tane adım var. İsimleri belki farklı farklı olabilir. Bu adımlara geçmeden önce ne işe yaradığından bahseder misin bize?
MY: Bugün dünyadaki birçok şirket işine kategori ve ürün odaklı yaklaşıyor. Mesela içecekten örnek vereyim. Coca cola’da ürün çok ön plandadır. Tabii ki çok ikonik bir ürün. 100 küsür senelik bir ürün. Formülünün değişmemesinden çok gurur duyuyor şirket. Hem reklam ve hem dağıtım anlamında çok büyük hedefleri olan bir şirket. Bir kol uzaklığında olacak Coca Cola gibi bir yaklaşımı var. Bu kadar ürün fanatizmi elinizdeki ürün Cola Cola bile olsa şirketin bir takım fırsatları ıskalamasına sebep oluyor. Nedir bunlar mesela? Örneğin bir enerji içeceği. Bu kadar dünyaya hakim olan bir ürün, 200 ülkede olan bir ürün, enerji içeceği gibi bir fırsatı ıskalıyor. Avusturyalı bir şirket çıkıyor, bir anlamda bir kategori oluşturuyor.
AB: Buzlu çayı da ekleyebilir miyiz?
MY: Aynen, tam ağzımdan aldın. Buzlu çay aynı şekilde. Bunları neden kaçırıyor Coca Cola? Niye kaçırdı? Çünkü zamanında her türlü yiyecekle Cola gider, her türlü ortamda, maç seyrederken film izlerken… ama insanların başka ihtiyaçları var. Mesela hayat hızlandıkça enerjiye ihtiyacı var. Serinlemek için başka şeylere ihtiyaçları var. Çeşitli damak tatları var.
AB: Yaşam şekilleri değişiyor. İnsanlar farklı alanlara yöneliyor. Aromalı sular olabilir. Son dönemde o da çok popüler.
MY: İşte şirket çok kategori odaklı düşünürse bu fırsatları kaçırabiliyor. Halbuki değişen insan ihtiyaçlarına baktığınız zaman bunları yakalama imkanı sağlıyorsun. Tasarım odaklı düşünmenin işe yaradığı nokta burası. Şirketler ben neyi üretebilirim diye bakıyor bir de bu bana kar getirecek mi diye bakıyor. Halbuki işin üçüncü ve önemli bir ayağı var. O da müşterinin istediği bir şey mi bu?
Şirket kendini genelde şurada buluyor. Ben bunu üretebilir miyim? Evet, yaparım. Şu fiyattan satsam satarım. Şu fiyattan mal ediyorum. Kar ediyorum. O zaman ver bunu pazarlama/satışa, alın siz bunu satın demek. Bu tuzağa pazarlama da düşüyor, satış da düşüyor. Satış diyor ki benim şöyle bir ürünüm olsa satarım. Ama buradaki varsayımlar çok öznel. Sadece kendi ürününüze baktığınızda fırsatları kaçırıyorsunuz. Halbuki tasarım odaklı düşünce diyor ki önce tüketiciye bak. Desireability’e bak. Arzu edilebilir bir şey yap önce. Onu yapmak için neler yapabileceğine bak. Sonra bu senin için sürdürülebilir bir iş modeli mi? Ondan sonra bunu yap. Bunu da prototiple bir dene önce. Ondan sonra yürü diyor. SKU dediğimiz 100 ürün farklı boyutlarda ve ambalajlarda üretilip süpermarketlere konuyor. Hepsine ihtiyaç var mı? Bu büyüme baskısından dolayı bir de şunu çıkalım, bir de portakallısını yapalım. Bu da büyük bir verimsizliğe sebep oluyor. Halbuki şirketlerin kendi alanında karşılanmamış ihtiyaçların ne olduğunu anlamaya daha fazla ihtiyacı var.
AB: Tasarım odaklı düşünmenin ilk aşamasına yavaştan girdik sanırım. Buna empati mi diyorsun?
MY: Empati doğru kullanım. Başkasının ayakkabılarının içerisine girmek. Biraz İngilizceden tercüme oldu. Kendini karşındakinin yerine koymak. Bunun birçok yöntemi var. Yaşlılar için bir şey tasarlayacaksınız, o projede çalışan tasarımcıların bunu deneyimlemeleri sağlanıyor. Hareket kabiliyetini azaltacak bir takım aparatlar üzerlerine takılıyor. Görmesini daha bulanıklaştıracak şeyler kullanılıyor ki, tam manasıyla onları anlayabilsinler diye. Çocuklarla çalışacaksa yine ona göre veya gençlerle çalışacaksa ona göre. Bir diğer konu double diamond. Bu tasarım odaklı düşünme metodolojisine baktığında iki tane tepesi olan iki tane yan yana duran elmas var. Iraksak ve yakınsak düşünce dediğimiz iki yapı var. Bu sırasıyla önce bir işi anlamakla ilgili arkasından o işi çözme konusunda kullanılıyor. Tasarım odaklı düşünceyi ayrıştıran önemli özelliklerden birisi de bu. İnsan beynin yapabildiği hem ıraksak hem yakınsak düşünceyi birbirinden ayırmak. Bunu bir anekdotla anlatayım. Nasa 1960’larda Apollo uzay programlarını yapıyor. Bu sırada çok sayıda bilinmedik sorunla karşılaşıyorlar. Bu sorunları nasıl çözeceklerini bilemiyorlar. Çok yaratıcı mühendisleri istihdam etmek istiyorlar. Bunun içinde üniversitedeki bir George Land diye bir adamdan ellerindeki en yaratıcı mühendisleri seçmesi için bir test yapmasını istiyor. Bir test yapıyor ve uygulanıyor. Sonra seneler içerisinde bunun çok işe yaradığını görüyorlar. Adamın araştırma ekibinde şöyle bir düşünce oluşuyor: bu yaratıcılık testi olduğuna göre bu insanlar doğuştan mı yaratıcılar yoksa zamanla mı böyle oldular diye bir soru soruyorlar. Bu testi çocuklara uyguluyorlar. Bu test halihazırda basit ve çocuklar için de uygulanabilir bir halde. Bu testi 3-5 yaş arası çocuklarla uygulamaya başlıyorlar. İnanır mısın çocukların yüzde 98’i yaratıcılık anlamında dahi seviyesinde not alıyorlar. Çocuklar çok parlak bir vaziyetteler ve sıradışı çözümler getirebiliyor. Karşılaştıkları sorunlara karşı çok yaratıcı çözümler getirebiliyorlar. Ekip bu işi çok seviyor ve her beş senede bir tekrarlıyorlar. Aynı testi 1000 kadar çocuğa tekrarlıyorlar. Zaman içinde çocukların yaratıcılıkları 30’lara, 10’lara daha sonra 25 yaşından sonra yüzde 2’ye düşüyor. Toplumun içinde hala yaratıcılığını koruyabilen yüzde 2 falan kalıyor. Bunun sebebi ne?
AB: Çevre herhalde?
MY: Evet çevre ve yetiştirme. Ve sosyal baskılar…
Şimdi ben bir şey söylerim ve bu aptalca bulunur veya benimle dalga geçilir. Örneğin bir şirkete giriyorsunuz ve bir öneride bulunuyorsunuz ve diyorlar ki biz onu denedik o öyle olmaz. Bilmem kim yaptı olmadı o. Ondan sonra onun öyle sakıncası var bunun böyle sakıncası var. Sürekli bir baskılama. Şimdi bu budama işi oluyor. Şimdi birisi ıraksak düşünce olasılıkları olabildiğince artırıyorsunuz. Mümkün olduğu kadar çok soru soruyorsunuz ve şöyle de olmaz mı böyle de olmaz mı… “What if” dedikleri ya şöyle olsaydı ya böyle olsaydı diye çoğalttığınız bir düşünme yapısı var. Bir de daha sonrasında daha yakınsak düşüncede de elemeye başlıyorsunuz. Şunu aşmak şu anda mümkün değil, bunu park edelim sonraya bırakalım. Şu olabilir şu olabilir. Yani olasıklıklarınızı artırarak mümkün olduğu kadar farklı çözümleri getirmeye çalışıyorsunuz. Tasarım odaklı düşünmede de önce işi tanımlarken de mümkün olduğu kadar geniş bakıyorsunuz. Sonra bir odağa toplanıp diyorsunuz ki sorumuz bu şunu çözeceğiz. Arkasından tekrar açılıyorsunuz bu sorunu çözmek için ne tür çözümlere gidebiliriz. Ondan sonrada eleyerek bu defa çözümünüze geliyorsunuz. Açılan ve kapanan, açılan ve kapanan bir akışı var.
AB: Bu yaşlılardan örnek verdin. Burada Almanya’da çok dikkatimi çekmişti. Market arabalarına bir market büyüteç koymuş. Bunu neden koydunuz diye sordum. Kasiyer kız dedi ki: yaşlılar, Almanya’da çok fazla yaşlı var, ürünlerin üzerindeki yazıları, bilgilendirme yazılarını okuyabilsin diye koyduk dedi. Yani bu ufak ayrıntıyı düşünmek çok hoşuma gitmişti. Bu tasarım odaklı düşünmeye girer diye düşünüyorum.
MY: Yüzde yüz. Bu anlamda IDEO’nun da bir çalışması var. Özellikle süpermarkette. Mesela çocukların oturacağı yerlerden tut da…
AB: Aynı şekilde yine market arabasında anne alışveriş yaparken o puseti koyabilecek bir alan yapmış ve onu kemerle bağlıyorsun. Bunlar olmadığı için Türkiye’de söylüyorum. Belki de vardır bilmiyorum ama denk gelmedim. En azından yaygın değil. Bunu orada düşünmek tasarım odaklı düşünmenin de çıkardığı bir şey.
MY: Aynen, hayatı kolaylaştırmak. Kendimizi şu soruyu sorarken bulmaz mıyız: bir de şöyle bir şey olsaydı iyi olmaz mıydı? Kendi kullandığın şeylerde keşke şu da olsaydı dediğin…
AB: Mesela alışverişten gidelim aklıma geliyor sürekli. Bugün birçok otomobilde görmeye başladığımız ayağınızı gösterdiğinizde açılan bagaj fikri de tasarım odaklı düşünme sistemi sayesinde ortaya çıkmış.
MY: Kesinlikle, bütün bunlar karşılanamayan ihtiyaç. Tabii ki en başta bir şey tasarlanırken o düğmeye basıp kapağın açılması da büyük bir şeyken zamanla bu yetersiz hale geliyor.
İnsanların bir ihtiyacı karşılandığında öbür ihtiyacı baş gösteriyor. Bu çok normal. Bundan 10 sene önce gittiğiniz otelde internet olması büyük bir olayken, paralı olmasına rağmen. Bugün internet olmaması ya da internetin paralı olması büyük zul geliyor insanlara. İnsan ihtiyaçları böyle. Teknolojide buna imkan veriyorsa niye olmasın tabii ki. Niye adam yaklaştığı zaman arabasının kapısı açılmasın?
Bu söyleşiyi yazıya döken Sn. Göksenin Yıldırım’a yardımı ve emeği için teşekkür ediyorum. MY