Rich Dec ile Yüksek Performans

Bu haftaki konuğum Vega Factor danışmanlık şirketinde Yüksek Performans’tan sorumlu yönetici Rich Dec. Vega Factor’ün çalışmalarından, kurucularından Lindsay McGregor’u bir konferansta dinlediğimde haberdar oldum. Prime to Perform adında bir kitapları da var ilgilenenler için.
Rich Dec Cornell Üniversitesi’nde Endüstri Mühendisliği ve yöneylem araştırması okumuş. Vega Factor’de danışmanlık, koçluk yapıyor ve aynı zamanda bir konuşmacı.

Daniel Pink’i duymuşsunuzdur, motivasyonu amaç, özerklik ve ustalık (purpose autonomy mastery) üzerine kuran, benim de yıllardır çok inandığım bir tez, anlatımdır. Ama Vega Factor’ün açılımını gördüğümde tamam budur dedim. Vega factor oyun, amaç ve potasiyel (play purpose potential) diyor. Söyleşi boyunca bunun üzerine konuştuk.

İlk sorum “insanları ne motive eder” oldu.
Bunu her kesimden insan farklı yanıtlayabilir. Bir cerrah bunu para için yaptığını söyleyebilir. Bizim terminolojimizde ekonomik baskı sınıfına giriyor ya da ödül için yapmak olabilir. Ya da annesi ve babası da cerrahtı o yüzden cerrahlığı seçmek durumunda kaldı, duygusal bir baskıya maruz kaldı. Bunlar dışsal motivasyon kaynakları. Veya tıbbı öğrenmek ve bunu uygulamayı seviyorum, (bir nevi sanat gibi) diyebilir, bu da “oyun”a karşılık geliyor, yani o işi aktivitenin kendisi için yapmak, bundan keyif almak. Ya da bunu insanlara yardım etmek, hayat kurtarmak için yapıyorum diyebilir, bu da amaca karşılık geliyor.   Ya da potansiyel için yapıyordur. Yani şu an yaptığı iş onu istediği başka yere götüreceği için. Şu an cerrahlık yapıyorum ve tıbbı seviyorum ama bunun eğitimini vermek istiyorum tıp fakültesinde diyebilir. Bu son üçü içsel motivasyonlar  Hepimizin nedenleri birbirinden farklı ama yaptıklarımızı bir neden için yapıyoruz

Vega Factor’un birazdan bahsedeceğim çalışması bilimsel araştırmalara dayanıyor. Peki neden şirketler hala içsel yerine harici motivasyon değerlerine öncelik veriyorlar.

Birinci neden içimize işlemiş, Taylorizm etkisi hala devam ediyor işletmelerde, bir işi yapmanın en iyi yolunu bulalım, standartlaştıralım ve yayalım, eski usül endüstri mühendisliği, katı bir taktiksel performansla ilgili hala çoğu şirket. Tabii bazı yöneticiler de çalışanlara alan açılmasının, kendilerini iyi hissetmelerinin daha yaratıcı olmalarını sağlayacağını keşfetti, fakat bunu nasıl sağlayacaklarını, verimliliği sekteye uğratmadan iki yaklaşımı nasıl evlendireceklerini bulamadılar.

Bir de şirketin kimliği adını verdikleri bir kavram var, vizyon veya misyondan farkı,  şirketin içindeki davranış kalıplarından meydana gelmesi. Aslında çoğu zaman davranışlar, vizyon veya değerlerin söylediğini yansıtmaz. Zira davranışlar şirketin iş yapma şekliyle oluşur, o önceliklerin aynasıdır bir anlamda. Örneğin şirket müşteri odaklı olduğunu söylüyor ama bazı performans kriterleri o kadar kesin ve tehditkar ki, o ayki hedefini tutturamazsa işini kaybedebilir diyelim, o durumda çalışanın müşteri odaklı olmasını bekleyemezsiniz. Yani söylenenle beklenen arasındaki tutarsızlık çalışanın davranışını değiştirir.

Peki şirketteki organizasyon yapısı motivasyon üzerinde nasıl rol oynuyor. Eğer dışsal  motivasyonlar yani, duygusal baskı, ekonomik baskı ve atalet, içsel motivasyonlara yani oyun, amaç ve potansiyele ağır basıyorsa büyük oranda bu şirkette siloların oluşmasına yol açıyor. Yani iş tepeden geliyor, neden o işi yapmanız gerektiğini bilmiyorsunuz, kendi kısmınızı bitirdikten sonra işi başkasına geçiriyorsunuz, yani amaç kısmında yaptığınız işin katkısını göremiyorsunuz. Böylelikle iyileştirme hakkında fikrinizi de paylaşamıyorsunuz. Bu bir düşük TOMO’lu organizasyon örneği.
Yüksek TOMO’lu organizasyonlarda ise planlama hem yukarıdan aşağıya hem aşağıdan yukarıya akışın buluşmasıyla ortaya çıkıyor, çalışanlar öncelikler konusunda bir kontrolleri olduğunu hissediyorlar. Çalışanlar kendi aksiyonlarının iç ve dış müşterileri nasıl etkilediğini gözlemleyebildikleri için sürekli iyileştirmeler yapabiliyorlar.

Bir sigorta şirketi komuta kontrol sistemi ile yukarıdan aşağıya yönetilen, taktik performansa dönük, “sana söyleneni yap” tarzı çok az esneklik ve yeni şeyler denemeye alan bırakmayan bir yapıdaymış. Yeni bir yönetici köklü değişiklikler yapmak istemiş, fikir havuzları gibi, başta hiçbir şey gelmiyormuş. Sonra sahadaki çalışanları acil ihtiyaç durumlarında işleri hızlandırmak için yetkilendirmeye başlamışlar, kendi başlarına karar verebilecekleri limitlerini arttırmışlar, böylelikle aylar süren süreçler birkaç güne inmiş. Şirket içinde de farklı departmanlar arası yardımlaşma ve işbirliği başlamış, nasıl birbirimizin işini kolaylaştırarak müşteriye daha iyi hizmet sunulabilir şeklinde.

Yani çoğunlukla CEO’nun insiyatifleri olarak düşünülür ama çalışanların davranışları ve alışkanlıkları, performansı, motivasyonu ve müşteride yaratılan etkiyi getirir.Yani insanlar hem iş hayatında hem özel hayatlarında içsel motivasyonu dışsal motivasyonun üstünde tutarlarsa strese karşı dayanıklılıklarını da arttırmış olurlar diyor.

İki tür performans var, çalışma modu diyelim tactical ve adaptive performance. Tactical çok net ölçümlerin olduğu, defalarca yinelenen verimliliğin ön planda olduğu işler. Adaptif ise, ekiplerin inovasyon yaptıkları, kendi kararlarını kendilerinin aldığı, deneyerek problem çözdükleri işler. Aslında mesele bu ikisini dengelemekte.

Bunu anlamak için insanlara basit bir test öneriyorum, örneğin gün içinde yaptığınız bir işi, bunu keyif aldığım için mi yapıyorum, ya da yaptığımın etkisini görüyor muyum yoksa birşeyden korktuğum, çekindiğim için mi yapıyorum, ya da takdir görmek için mi yapıyorum.
İnsanlarda şöyle bir kabul var; konştuğumuz bir üretim işiyse veya çağrı merkezi ise burada ne yapılması gerektiiği çok belli adaptif bir kabiliyete ihtiyacımız yok. Bu doğru değil. Örneğin 80’lerde Amerikada General Motors fabrikasında klasik bir tactical performans, komuta kontrol tarzı bir çalışması ortaya koyuyordu. Toyota devraldığı zaman aynı işçileri aldı ve öğrenme ve hattı durdurup sorun çözme, çabuk denemeler yapma anlamında birçok anlayış getirdi, GM’dekinin tam aksine. Ve  verimlilik iki katına çıktı, kalitede %30 iyileşme oldu. Aynı makinalar, aynı insanlar daha önce olmayan bir çalışma anlayışıyla bunu başardılar. Bir çağrı merkezinde de insanlar ellerine verilen bir teksti okumaları istenirse başka, bir sorun çözdüklerinde ise motivasyonları çok daha başka oluyor.

Peki bir şirkete gittiklerinde nereden başlıyorlar. İlk işleri performans ve motivasyon arkasındaki bilimi anlatmak oluyormuş. Eğitim ve ilham vermek işin ilk adımı. İkincisi yüksek performans gösteren ekiplerin alışkanlıkları hakkında bir atölye çalışması, üçüncü adım ise öğrendiklerini uygulama.
Tabii ekiplerin sahip olması gereken bazı beceriler var, bir tanesi sosyal medya paylaşımlarında gördüğüm toplantı sayısını azaltarak nasıl işbirliğini daha etkin hale getirebilirsiniz sorusuydu. Verimsiz toplantıların ortak özellikleri bir gündemin olmaması, rollerin belli olmaması, birkaç kişinin söz hakkını gaspetmesi gibi toplantı yönetimi ile ilgili eksiklikler. İçerik olarak da çoğu toplantı durum güncellemesi (status update) herkesin sırayla yaptıklarını anlattığı ama anlatan ve toplantıyı yöneten dışında o  an kimsenin ilgilenmediği toplantılar. Bunun yerine güncellemeyi toplantı öncesi yazılı iletişimle yapıp, toplantıyı beraberce sorun çözmek için ayırmak iyi bir çözüm. Tabii toplantı dışında yapılacak işbirliği, bu işin toplantıya bırakılmasını da önleyecektir. Örneğin herkesin elindeki işin taslak halini diğerleriyle paylaşırsa, bir şeffaflık seviyesi yakalanmışsa, bu hem lidere hem yönetcilere geribildirim verme şansı tanıyıp toplantıya gerek bırakmayacak bir çalışma şekline dönüşebilir. Böylece 40 saat bir ppt sunumuna harcayıp yöneticinizin istediği şeyin bu olmadığını anlamaktan da sizi kurtarabilir. İşi katmanlarına ayırmak, işe ayrılacak zamanı önceden belirlemek ve şeffaf olmak sayesinde işbirliğinin arttırmak ve hızlandırmak mümkün.

Güven de çalışma usülünün bir ürünü. Örneğin toksik bir işyeri resmi çizelim, bir çok silo var, ayrıca hedefler de silolara göre verilmiş, yani iki farklı silonun hedefleri birbirinden bağımsız hatta çelişir durumda, bir de bu rakamsal hedefler silaha dönüşmüş durumdaysa, daha önce bahsettiğim gibi, hedef tutturmak ölüm kalım meselesiyse ve herkes birbirini suçladığı bir ortam güvenin çok düşük olduğu bir ortam yaratıyor haliyle.
Yöneticiler eğer bu durumun farkındalarsa güveni sağlayacak hangi davranışlara sahip olmamız lazım diye bakmalılar. Örneğin hedefleri birbiriyle paylaşmak. O hedefler etrafında konuşmak, uygulanacak strateji, planlar hakkında konuşmak, aksiyonların uyumlanmasına yarar. Ve bu üst seviyede olmak zorunda da değil, sahada da yapılabilecek birşey. Böyle bir iletişim,  şirket için önemli olan şeylerin köküne inmeyi sağlar, bu sayede şirket daha müşteri odaklı olur.

Aile de bir organizasyon, bir uzmanı bulmuşken fırsatı kaçırmadım ve 4.sınıfa giden oğlumu ödevini yapması için nasıl motive edeceğimi sordum. Bu 6 motivasyon faktöründen hangisini kullanırsınız bir çocuk için. En çok söylenenlerden biri arkadaşların ödevlerini yapmış, sen neden yapmıyorsun (duygusal baskı). Ya da tabletini telefonunu geri alabilirsin ödevini bitirdiğinde (ekonomik baskı). Ve bu yöntemler sürdürülebilir şekilde çalışmıyor. Onun yerine hedefi parçalara bölüp, hadi önce bir sayfayı bitirip diğerlerini dert etmeyelim, (make it bite size), ya da sen ödevini yap, baba da kendi işini yapsın senin yanında, paralel şekilde. Ya da ödevini yapman ne kadar zaman alır sence diye tahmin etmesini isteyip, hadi ölçelim deyip zaman tutmak. Ya da sadece bir zaman belirleyip, hadi 10 dakika ödevini yap bakalım nereye kadar geliyorsun demek. İşi parçalara bölmek.Bir baba olarak bir içgörüm daha var. Çocukların bizim için neyin daha önemli olduğunu anlamaya dair bir becerileri var, mesela bırak bakalım iki hafta ödevini sorgulamayı, bakalım ne yapacak. Kendi oğlu ile yaşadığı bir olayı aktardı, basketbolu çok seviyormuş. Kendisi de uzun seyahatlerden sonra haftasonu eve geldiğinde hadi gel biraz atış çalışalım dediğinde, çok iyi bir babalık sergilediğini düşünüyormuş. Halbuki bunu kendisi teklif ettiği için, yani baskete oğlunun önem verdiğinden daha fazla kendisinin önem verdiği mesajını verdiği için, onun basket ilgisini elinden almış oldum diyor. Zaman içinde iyice ilgisini kaybetmiş ve basketi gerilemiş, sonra Rich farkına varınca üstüne gitmeyi bırakmış. Şimdi oğlu lisedeymiş ve basketi çok seviyormuş, şimdi covid, soğuk yağmur dinlemeden açık havada antremanına devam ediyormuş. Çünkü kendisinin sahip çıkması gerekiyordu diyor.Hepimiz ebeveynler olarak nereye kadar zorlamamamız gerektiğini kestiremiyoruz, ya tamamen basketi bırakırsa, piyanodan soğursa. Ama sonuç değişmiyor, eğer kendisi sahiplenmezse işe yaramıyor. Burada bir aydınlanma daha yaşadığımı söylüyorum. Tüm dışsal motivatörler kolay, müdahil olmak gerekmiyor, duygusal baskı kurmak veya maddi ödül veya cezalar vermek. Ama içsel olanlar emek gerektiriyor, ödev yaptırırken gel otur  yanıma gibi. Rich aslında bu da her zaman çalışmayabilir diyor. Oğlunun notları düştüğünde ona bir teşhis koymasında yardım etmeye çalışmış, yeterince çalıştın mı, başka bir eksiğin mi vardı veya yardım istemedin mi. Böyle kendi teşhisini koymak konusunda tecrübe kazandığında notları yükselmeye başladı. Bütün mesele sorumluluğu, işin kontrolünü ele almalarını sağlamak. İş hayatında da farklı değil durum düşününce, çalışana tam olarak neyi ve nasıl yapması gerektiğini anlattığınızda mı daha iyi sonuç alıyorsunuz, yoksa sorlarla onu yönlendirerek keşif yapmasını sağladığınızda mı?

Rich’in değer yaratma formülü benim hayattaki görevim insanlara işlerinde hayatlarında gelişmelerini sağlamak. Bunu organizasyonlar yoluyla, bu podcast gibi yayınlarla yapmaya çalıştığını söylüyor. İnsanların motivasyon kaynaklarını değiştirirseniz bütün hayatlarını değiştirirsiniz, kendilerini daha iyi hissetmelerini, daha iyi uyumalarını, yaptıkları işten keyif almalarını, stres ve kaygıdan uzak durmalarını sağlarsınız. Bu bence gayet büyük bir etki. olur. Son olarak bölüm notlarında kendinize uygulayabileceğiniz ve kendinize teşhis koymanıza yarayacak bazı testler de var. Rich’e sorularınız olursa Linkedin’den ulaşabilirsiniz.