Piotr Gryko ile Kültür Dönüşümü

Kültür her ne kadar elle tutalabilir bir şey değilmiş gibi görünse de aslında hissedilebilir, ölçülebilir ve doğru araçları kullanırsanız planlanabilir ve değiştirilebilir bir şey. Gert Hofstede bir mühendis eğitimi almış biri olarak, çağdaşları sosyolog ve antropologlardan akademisyenlerden çok farklı ele almış. Farklı milletleri nasıl karşılaştırabilirim diye bakmış. Yıllar boyu geliştirdiği model birçok akademisyen tarafından dünyanın birçok farklı yerinde uygulanır, kullanılır hale gelmiş. Kültür bir nevi zihin programlaması ve bir grubun zihin programlaması diğer bir gruptan çok farklı, gruptan kastımız milletler, ülkeler. Bu programlama bize neyin iyi neyin kötü neyin güzel neyin çirkin olduğunu söylüyor. Değerler sistemimizi duygularla yüklü olarak bize veriyor. Hangi davranışlar karşısında ne hissederiz. Ancak duygularımız her zaman davranışlara dönüşmüyor, çünkü çok esnek bir yapımız var. Yani bize bir davranış dayatılıyor olabilir ve biz ona uyabiliriz, ama soru şu,  ne kadar sürdürebiliriz eğer olumsuz bir duyguya sahipsek. Duygularımızı oluşturan da bizi saran çevre; yetişitirilme şeklimiz, ailemiz, okul, din, yani ağırlıkla hayatımızın ilk yıllarındaki deneyimlerimiz.

Dolayısıyla ulusal kültürü oluşturan en önemli şey nasıl hissettiğimiz.
Bir terim daha var o da nasıl çalıştığımızı, işleri yürüttüğümüzü gösteriyor, kurum kültürü. Amerikalıların dediği bizim burada işler böyle yürür. Ülke kültürü bana gördüğüm uygulamalar karşısında kişisel olarak nasıl hissettiğimi verir. Hoşuma gidiyor mu, bağlılık hissediyor muyum. Eğer o kurumda kalıyorsam o kültürü benimsiyorum demek. Sonuçta ülke kültürü kurum kültürüne bir yönlendirme yapıyor ama kurum kültürü nasıl iş yapacağımızı belirliyor.  Aralarındaki temel farklardan biri de, 50 yıldır yapılan çalışmalarda ülke kültürlerinde çok az değişim tespit edilirken kurum kültürü çok daha değişken bir yapıya sahip. Çünkü şirket stratejisini değiştirirse veya pazar koşulları değişirse, bunun kurum kültürü üzerine etkisi olur. En canlı örmeği covid-19, seyahatlerin olmaması, ofis ortamından uzaklaşmak, izolasyon, dijitalizasyon hızlandı, iş yapış şekillerimizi derinden etkiledi.Covid insanların ne hissettiklerini belki değiştirebilir ama bunun etkisi olursa da uzun bir zamana yayılacak diyor.

Ben de son 50 yılda Türkiyenin kültürünün değiştiğini savunuyorum ama tabii Türkiye’nin son elli altmış yılda atlattığı büyük badireleri de onların etkisini de unutmamak lazım. Bir de ülke içindeki farklılaşmalar var doğu batı kuzey güney arasında, onu soruyorum. Piotr diyor ki, bir lisanınız varsa bu farklılıkları daha iyi anlayabilirsiniz, Hofstede de 6 boyutlu ölçeğiyle bu farklılıkları haritalayabiliyor. Ancak iş hayatında, ki şirketin aktif olduğu alan bu, iş dünyası da bununla ilgileniyor; yukarıdan baktığında Türkiye’nin ve farklı nesillerin ortak değerleri neler diye bakabiliyorsun. Hatta Türkiye’deki Baby boomer’larla millenial’lar arasındaki farkın Fransa’daki veya Rusya’daki baby boomer ve milleniallar arasındaki farkla birebir aynı olduğunu göreceksiniz diyor.  Dolayısıyla ülke içindeki ortak paydaya bakarak insanların nasıl motive olduklarını, nasıl sosyal, ekonomik ve çalışma bağları kurduklarını anlamaya çalışıyoruz. Bu da pratik anlamda şirkette toplantıların nasıl yapılması gerektiğinden tutun içeride ve dışarıdaki paydaşlarla nasıl iletişim kurması gerektiğine dair bize değerli ipuçları veriyor, bütün bunlar şirketin değer yaratmasında önemli rol oynuyor diyor.  Sonraki sorum kültürle uğraşan herkesi bulduğumda sorduğum soru. İş hayatında Batı’nın başarı için dayattığı çalışma kültürünü doğu uygulayabilir mi, uygulamalı mı? Bu soru için teşekkür ediyor çünkü çok karışıtırılan bir durum olduğunu söylüyor.  Amerikan sisteminin iki şekilde tesir ettiğini söylüyor, birincisi sermaye yoluyla, yani parayı ben veriyorsam işi benim istediğim gibi yapacaksın. Diğeri ise eğitim, hem bu konudaki kitaplar, vaka analizleri vs
Ama kültür bir nehir gibidir zaman zaman sakin bazen de köpüre köpüre hızla akar. Bir kaya atarsanız ne olur, hiçbirşey su etrafından üstünden geçer gider. Eğer bir şirkette uygulamalarla yerel normlar, standartlar, inançlar ve duygusal tercihler arasında bir uyumsuzluk varsa ne görürsünüz; Amerika’da ana merkeze bir bakın nasıl bir kurum kültürü var. Ama aynı şirketin Çin’deki şirketine bakın aynı sözler duvarlarda asılıdır ama değerleri birebir taşıyamadıklarını görürsünüz. Kurum kültürü ulusal kültürü örtebilir ama tamamen hükümsüz bırakamaz. Bir insanın büyürken edindiği değerler sistemini değiştiremezsiniz, beyin yıkamak bir çözüm olabilir. Ya da sizin dünyaya bakışınızı değiştirecek çok önemli deneyimler değişimler yaşamış olmanız lazım. Bir ortamda nasıl hareket etmen gerektiğine uyum sağlayabilirsin ama değerler sistemi aynı kalır. Burada iki örnek veriyor ilki genç online yaşayan nesil, dünyanın heryerinde varlar, aynı oyunları oynuyor, aynı müzikleri dinliyorlar ama yaşama bakışları çok farklı. Diğeri Avrupa Birliği, bir şekilde ortak hareket etmeyi başarıyorlar ama ulusların kimliği her zamankinden daha net, Avrupalı diye adlandırabileceğimiz bir kimlik yok, hepsi birbirinden çok farklı. Öte yandan Japonya, Çin ve Birleşik Arap Emirlikleri gibi ülkeler, Batı’dan bazı uygulamaları kendi yaşamlarına katıyorlar ama hepsi özlerine çok sadıklar ve çok net bir duruş gösteriyorlar. 

Ez cümle sizin için önemli olan değerli bulduğunuz şeyleri başka kültürden alıp uygulayabilirsiniz ama bunu kendinize özgün bir şekilde yapmalısınız. Bir kültürü alıp olduğu gibi başka yerde uygulamaya çalışanlar o nehire kaya atıp akışını değiştirmeyi uman kişilere benziyorlar diyor.Bir örnek daha Japon araba üreticilerinden. 70’lerde kötü kalitesi ile bilinen Japon araçları yıllar içinde Batılı metodlarla geliştirdikleri Toplam Kalite konsepti ve yenilikçiliği sahiplenerek Amerikan pazarını fethettiler.

Bu arda hakikaten genç nesil hatırlamaz bizim çocukluğumuzda Japon-tapon denirdi, yani kalitesiz malzeme. Bugün belki Çin belki beş on sene önce Kore malları için söylendiği gibi. Hakikaten bu ulusların başarısı yabana atılacak gibi değil.

Bir örnek de danışmanlık dünyasından veriyor, bir yöntem bir danışman ordusuyla şirkete gidip bir sürü rapor ve reçete vermek bir diğeri ise bilgiyi getirerek o şirketin çalışanlarının bunları kendine uydurmasına yardımcı olmak.

Bunun için bir örnek vermesini istiyorum, Dubai’de kurulu Noor Bank vakasını anlattı. Banka 2008’de Lehman Brothers skandalıyla aynı zamanlarda hayatına başlıyor ama hiçbir zaman istenen başarıyı yakalayamıyor, alıcı da bulamıyor. Nihayet 2017’de hissedarlar yeni bir CEO görevlendiriyorlar, işi çevirip bir IPO imkanı yaratmak için. CEO’da şirketi dönüştürmek için kolları sıvıyor, amacı bankayı geleneksel yapıdan bankacılık lisansı olan bir teknoloji şirketine dönüştürmek. Elinde bir strateji var ve onun için yardıma ihtiyaç duymuyor ama  uygulamak için bir kültür değişikliğine ihtiyaç olduğunu öngörüyor ve işin sırf kültür tarafı için Hofstede Insight’ı görevlendiriyor.  Hofstede Insight ise ilk iş olarak bir kültür ekibi kuruyor, bütün organizasyondan kültür elçisi olacak bir grup çalışan. Ve onları Hofstede’nin Multi-Focus modeli sertifika programına alıp eğitiyorlar, kendi dönüşüm programlarını tasarlamaları için. 9 ay gibi bir sürede hedeflerine ulaşıyorlar ve bütün Körfez ülkeleri içinde en hızlı büyümeyi gerçekleştiriyorlarTabi bu işin kurum kültürü tarafında ama iki farklı kültürden firmaların işbirliği konusundada çalışıyorlar örneğin bir Suudi petro kimya şirketi ile Malezya şirketinin birleşmesi gibi hem ülke hem kurum kültürü harmanlanması gibi.

NoorBank başarısının sırrını sordum, öncelikle liderin vizyonerliğinin başrolü oynadığını anlattı, şirketin birçok katmanına etki etmeyi koordineli bir şekilde başarmasını gösterdi. Tabii doğru insanları işe almayı ve doğru noktalara yerleştirmenin öneminin altını çizdi.Bu kültür işini kimseye delege etmeden yönetim ekibinin direksiyonda oturmasını insan kaynakları veya başka bir departmana bırakmaması da başarıda etkili olmuş.Eğitimin içeriğini sordum bu bir lisan o lisan multi focus modeli adını verdikleri kültürü yönetmek ve dönüştürmek için bir araç. Kültürü tanımak ve şekillendirmek için ve bunu çaba ve zaman açısından verimli yapmak için bir araç olduğunu söylüyor. Değişimi bu ekibin kendisinin üstlenmesinin de başarıyla uygulanmasını sağladığını düşünüyor.

Değer yaratma formülünü müşterilerinin perspektifinden yaklaşıyor, önce başarının ne olması gerektiğini tanımlamak gerek, neyi ne zaman başarmak istiyorsun. Sonra bunun için gerekli organizasyon kültürünü belirlemelisin, sonra bugünkü durumunu anlayarak varmak istediğin noktaya seni ulaştıracak stratejiyi belirlemelisin. Bunu yapabildiği için Hofstede’nin Multi Focus modelini beğendiğini söylüyor, çalışanların birbirleriyle, işleriyle ve dış dünyayla nasıl ilişki kurduklarını ölçerek mevcut yapıyla arzuladığınız arasındaki mesafeyi kapamanıza ve değer yaratmanıza yol gösteriyor.